角色转变——从工程师到项目经理
在IT企业中，作为一个技术工程师，今后的职业规划是怎样的？应该如何来应变越来越大的职业压力？技术工程师的将来在哪里？其实大家心里都清楚，技术工程师的将来有几条路：其一，技术管理，通过丰富的技术经验和不断成长的资历走向管理层；其二，资深技术顾问，在技术这条道上走到黑，成为某个技术领域的权威，成为资深的技术顾问；其三，是大家很容易忽略的，也是对于大多数技术工程师来说更能够实现的，被誉为二十一世纪最有前途的职业岗位：项目经理。
项目经理顾名思义是针对一个项目设定的leader，项目经理的职位是有时效性的，随着项目的产生而设置，随着项目的结束而终止，正因为有这样的属性，所以在一个集成公司里，项目经理的担当者就没有固定的人选，而对于大多数以项目而维系公司业务的集成公司来说，项目的成败就决定公司的成长消亡，而项目的成败又维系在最为关键的项目经理身上。
绝大多说的集成公司老总在有项目实施时，缺省会委派一个对项目所使用技术和产品熟悉的工程师担当项目经理。但一个工程师可以很快很好的胜任项目经理的职位吗？有好的技术就能做好项目管理吗？答案当然是否定的，那么，一个优秀的工程师如何转变为一个优秀的项目经理？在这个角色转变中，工程师应该注意哪些问题？应该有如何作为？
从我从事多年系统集成和信息安全行业的经历及对项目管理的经验出发，我对项目管理的角色有如下认识，不正确的地方，请各位专家指正：
一、角色的转变
技术工程师在承担项目经理职位时，首先要意识到，项目经理不是一个技术职位，而是一个管理职位。对于习惯于采用技术性思维的工程师来说，如何转变思维方式才是适应这个角色的关键。技术工程师在工作中碰到问题，一般会采用“对”或“错”二元判定原则来判定问题。这是因为在工作中，技术工程师面向的对象绝大多数是属于设备、技术方案、产品、设计思路等等，科学性强而真理清晰，可以很快就在对错中分别出来。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是技术而是管理，对项目做规划、定义项目流程、与客户和自己项目成员沟通、与公司的高层领导沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，对于有爱憎及感性理性结合的人来说，项目出现问题采用对或错的二元判定原则是行不通的，特别在中国这个讲究人情的国家，项目经理的行为应该具备委婉的手段，要灵活变通。
当然，不是说项目经理不需要技术的思维，而是说技术思维在项目经理的属性上要让位与管理思维而退到第二位，对于从事信息安全项目的项目经理，要想掌控项目进度、了解项目进程，没有深厚的技术功底是很难实现掌握项目的，技术对于一个项目经理来说是重要的，但并不是说项目经理就必须是项目中的技术权威或者项目经理就必须要比其他项目技术人员更有技术说服力，项目经理要了解项目所使用的技术，但不必拘泥于技术细节，所谓技术上的宏观调控。
所以，项目经理要懂技术是这个职位的一个重要条件，但并不是不可或缺的条件，一个好的项目经理，要有良好的技术实力并综合项目管理思维。
二、技能的要求
技术工程师可以说只要把相关的技术吃透就可以很好的应付工作的需求，但是项目经理不能只靠技术来支撑职业需求，对于一个技术工程师要转变成为一个优秀的项目经理，除了技术能力之外，他还必须在管理技能和社会技能上有提升才能够胜任项目经理职位。
管理技能包括组织能力、计划能力、分析问题、解决问题、评估问题能力及项目实施能力。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，组织一个项目团队，根据项目需求选择恰当的项目成员，根据项目需求组织物力资源；计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广项目计划的能力；在项目实施过程中，还要具备分析问题、解决问题的能力，还要具备评估项目问题的影响和后果能力，当然，项目经理在项目进行中时还要具备项目实施能力。
社会技能最主要的体现是沟通能力，项目经理不但对客户负责，也必须对内部公司的高层管理及项目员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：客户期望、内部高层管理期望、项目成员期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有一个很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。大多数工程师都习惯与设备大交道而不适应与人打交道，所以，如何学习与人打交道是一个工程师转变为项目经理的第一个重要指标要求。技术工程师应该在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。
三、领导能力的要求
一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个技术工程师最缺乏的能力，领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何奖励一个团队，对于习惯单打独斗的技术工程师来说，如何来提升自己的领导能力？
技术工程师要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍项目成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力，一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与项目成员打成一片，没有隔阂。在项目进行中时，对项目成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决项目成员的烦恼；与项目成员沟通时，不要采用僵硬的上下级交流方式，而应该采取参与和顾问方式的领导方式；在项目实施中时，要充分信任项目成员，并对工作有效授权，放手给项目成员担当项目工作和责任；项目经理在项目成员工作不错时，要认同和奖励成员，并且采用奖赏的机制，当然，奖赏应在工作获得认同之后。
那一个技术工程师要如何才能具备领导能力？在实际工作中，工程师要对自己有较高的要求，并且做很多职业暗示，让自己在不知不觉中就能够学习和吸收相关个的领导技能。
四、良好的沟通项目管理者联盟，项目管理问题。
所有人都知道项目的实施需要沟通，与客户沟通，与项目成员沟通，与厂家沟通，但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，特别是由技术工程师担当的项目经理，最大的问题就是沟通问题，经常会有这样的现象：一是在没有与多方充分沟通的前提下制定项目计划，表面上看起来几乎完美，但实际项目实施时，发现不管是客户还是厂家都没有办法配合。二是在项目实施时，没有与客户充分沟通就做有关的项目变化和变更，实施结束后，客户不承认实施成果导致项目没有办法验收。三是工作协调时，需要客户的配合，但沟通方式不对，导致客户有抵触的想法，认为项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。四是没有很好处理客户、供应商或厂家与自己的关系，在沟通不够就实施项目时，使项目延期，导致客户对项目经理的指责，项目经理又去指责厂家，最后导致项目经理被客户和厂家孤立。
良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够与客户打成一片，项目结束后还能够建立亲密的友谊。
项目在实施时，沟通方式不外乎项目会议、邮件、电话、私下聚会面谈，在面对不同的项目事件，采用不同的沟通方式，选择恰当的环境营造良好的沟通氛围能够达到最好的沟通效果。
五、培训
项目经理与技术工程师的工作方式不同、工作层面不同、工作职责不同，对于工程师担当项目经理，单纯靠在项目中学习取得进步是远远不够并且对于项目本身来说有很大的风险。因此，最好的方法是参加专业的项目经理培训，通过系统的项目经理培训，可以让一个技术工程师认识到自己的不足，并通过培训能够使自己在最短时间内掌握项目管理知识。然后，通过所学到的项目知识，在项目中成长、在项目中得到锻炼，在项目中获得经验，培训永远是提升个人能力的最好最有效的方式。
综上所述，项目经理是一个必须具备综合素质的人才，懂技术、懂管理、能沟通、会组织、有领导能力等等，这些技能都不是一个技术工程师能完全具备的，因此，培训和学习项目管理知识，运用科学的项目管理理念并在实际项目中实践，这样项目管理的能力才能提高，才可以使一个技术工程师很好的转变为一个项目经理。